|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| איך בונים תוכנית עבודה ארגונית? |
|
| ארגונים מאמצים לאחרונה מתודולוגיה של תהליך בניית תוכנית עבודה מוסדר, שעושה סדר בבלגן, ומאפשר לארגון לבצע את הפרויקטים בעלי הערך הגבוה ביותר לארגון. מאת: אסף ברנע, delivery manager proceed.
|
|
| 14/12/2008 |
|
הסימנים הראשונים יופיעו כבר במהלך Q3 השנה. מישהו בהנהלה יפנה למנהל האגף או ישירות למנהלי המחלקות, בדואר פנימי, או אפילו בטלפון, ויעלה את הדרישה שתתחיל לגלגל את התהליך שחוזר על עצמו לקראת כל סוף שנה: אתם מתבקשים להגיש לנו את תכונית העבודה לשנה הבאה. באילו פרויקטים מדובר, באיזה תחומים הם יעסקו וכמה הם הולכים לעלות לנו ?
מכאן והלאה הכול תלוי בדרך בה מתנהל התהליך בכל ארגון.
האם הקריאה להצגת תוכניות העבודה לשנה הבאה, תניב ערימות של גיליונות אקסל, מתקפת שתדלנות של כל מנהל מחלקה לטובת הפרויקטים שהוא מציע, מבול של הצעות לפרויקטים שלאיש לא ברור מה טבעם ומה ערכם לארגון ? 200 הצעות לפרויקטים, כשהארגון יכול לבצע בפועל פחות מ- 50 ? ישיבות ממושכות שבהן כל אחד יציג בפני כל מי שצריך את הרעיונות שלו ? על אף שקיימים עדיין ארגונים המנהלים את התהליך בצורה כזאת, אנו רואים יותר ויותר ארגונים המאמצים מתודולוגיה סדורה ופתרון תומך לנושא.
הפתרון מאפשר לארגון לבדוק מראש כל שלב ושלב בקבלת החלטות: האם הפרויקט ראוי ? האם יש בו תועלת לארגון ? האם הוא משתלב באסטרטגיה הכללית ? האם ניתן לבצע אותו במשאבים הכספיים ומשאבי האנוש הקיימים ? במילים אחרות: סוף מעשה, במחשבה תחילה.
תהליך בניית תוכנית עבודה ארגונית, עובר דרך מספר שלבים מסביר אסף ברנע מנהל ה – Delivery של Proceed.
מתודולוגית 7 השלבים מבטיחה שהטיפול בתהליך בניית תוכנית העובדה יהיה יעיל ומסודר תוך יצירת תאימות מרבית לאסטרטגיה הארגונית תוך אפשור מעקב אחרי היישום בהמשך.
שלב ראשון
השלב הראשון הוא חיבור האסטרטגיה לתוכנית העבודה. "בחלק מהארגונים האסטרטגיה מוגדרת ומתוחזקת באופן שוטף. אבל לעיתים היא מוגדרת בצורה לא ברורה, שלא שניתן לתרגם אותה לתוכניות עבודה", מסביר ברנע. "בנקודה זו נכנס יועץ אסטרטגי לסיוע בהגדרה ותרגום האסטרטגיה לשפה ארגונית פשוטה..."
שלב שני
השלב השני, לפי ברנע, הוא יצירת סרגל תעדוף, שישקף את אסטרטגית הארגון אם באמצעות מידת התאימות לאסטרטגיה או בערך הכלכלי של ההשקעה, זמן ההחזר וכדומה. "סרגל התעדוף עושה סדר עדיפויות בין פרויקטים, ויוצר בידול ברור בין פרויקטים כדאיים לפרויקטים מיותרים", אומר ברנע.
(במידה ונעשה שימוש בכלי פורטפוליו ניתן ליישם מודל תעדוף באמצעות הכלי וע"פ הדרישות המשתנות של הארגון).
שלב שלישי
השלב השלישי מתייחס לבדיקת "רוחב הפס", של הארגון. כלומר: המשאבים ויכולת הייצור שלו, נתקלתי בארגונים בהם מאשרים לתוכנית העבודה 200 פרויקטים בעוד יכולת הייצור שלהם עומדת רק על 50. הגדרת רוחב פס תמנע אשליה
 |
התרעות pCon |
 |
|
של יכולת ביצוע שלא קיימת, תיצור תיאום ציפיות ותקטין את העומס בטיפול בפרויקטים שאף פעם לא יצאו אל הפועל.
שלב רביעי
השלב הרביעי הוא הגדרת גבולות תוכנית העבודה ומודל הנתונים לצורך קבלת החלטה – באיזה סוג פעילות היא תטפל - פרויקטי חדשנות ? פרויקטי פיתוח מוצרים חדשים ? פרויקטי התייעלות ? פרויקטי תשתית ? או פעילות KTLO (או Keeping the lights on) וכדומה.
לאחר שהגדרנו את גבולות תוכנית העבודה נגדיר מהו מודל הנתונים הרצוי: עלויות ? תועלות ? לו"ז ליישום ? רמת הסיכון ? ועוד. כל ארגון מגדיר מודל התואם את מאפייניו ותהליך קבלת ההחלטות בו. כמובן שרצוי שתהליכי העבודה התומכים יהיו מוגדרים כמו תהליכי אישור/תכנון ובחינת פרויקט, תהליך קביעת תקציב מסגרת לתיק הפרויקטים המסוים, כשהמטרה בסופו של יום היא לנרמל את כל הפרויקטים למודל אחד מוסכם.
שלב חמישי
מכאן עובר התהליך לשלב החמישי, שהוא בניית המלאי. שלב זה כולל איסוף הפרויקטים מכלל יחידות הארגון, מחיקת פרויקטים כפולים, מחיקת פרויקטים לא רלוונטיים או מיותרים, ונרמול הפרויקטים לפי הגדרת המידול שבוצעה בשלב הקודם. בסופו של שלב זה תתקבל תמונה מלאה וטיוב של הפרויקטים.
שלב שישי
מנקודה זו אפשר יהיה לעבור לשלב הבא, השישי ולהתחיל באנאליזה ובבחינת הפרויקטים באמצעות כלי פורטפוליו כאלה ואחרים, ובאם בארגון כלי פורטפוליו אמיתי אז גם לבצע תרחישי what if לבחינת תמהיל הפרויקטים הכדאי בהינתן אילוץ מסוים כמו לדוגמא הפחתה לא מתוכננת בתקציב. פועל יוצא של אנאליזה זו הוא קיבוץ תיק הפרויקטים שמתאים ביותר לאסטרטגיה הארגונית בהינתן אילוצי הארגון, אומר ברנע.
שלב שביעי
רק לאחר השלמת כל השלבים הללו ניתן יהיה לעבור לשלב השביעי והאחרון ולבצע בקרה ובחינה של התקדמות יישום הפרויקטים בזמן אמת בנוסף לבחינת חריגות מתכנון בלו"ז / עלות / תכולה. כמו כן תוצר נוסף של שלב זה יהיה גיבוש המלצות לבניית התוכנית לשנה הבאה – Lesson learn.
לסיכום "בניית תוכנית עבודה בצורה מתודית תניב לארגון הלימה הדוקה בין תוכנית העבודה לאסטרטגיה הארגונית, תרבות של תכנון בתפיסה של "סוף מעשה במחשבה תחילה", בידול בין פרויקטים כדאיים לפרויקטים מיותרים, תקציב פרויקטים אמיתי לארגון, מניעת אשליית יכולת ביצוע שלא קיימת, אפשרות מדידה אחידה של הפרויקטים ותמונת פרויקטים ארגונית בחלוקה לקטגוריות".
אודות כלנית-כרמון
חברת כלנית כרמון הוקמה בשנת 1995 ומתמחה באספקת שירותים מנוהלים בסביבת IT לארגונים גדולים ובינוניים. בכלנית כרמון מועסקים כ-700 עובדים מקצוענים במגוון תחומי IT, הינם האנשים המובילים, הותיקים והמוכרים ביותר בשוק הישראלי בתחומיהם.
|
|
|
|
| התרעות pCon |
 |
מה לא מספרים על
הטכנולוגיות החדשות?
מצגת תובנות קצרה מרוכזת ובחינם!
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| קצר ולעניין |
BPM - חדש בניהול העסקי
.jpg)
לצפייה בסרטון בפחות מ-2 דקות - לחץ כאן
|
|
|
| תשובות המומחה |
לחלוק, לשתף, לעורר השראה ולהעצים מנהלי מידע, זה המוטו של
קובי שפיבק Bsc ו- MBA. קובי הוא מורה דרך טכנולוגי שמלווה את עולם המחשוב: כתכנת, מהנדס, מנהל, יזם, עיתונאי, יועץ ומרצה, משנת 1976. כעורך הראשי של תחקירי pCon הוא כתב וערך ב-19 השנים האחרונות, למעלה מ-960 תחקירים מקצועיים, שמסייעים למנהלי מחשוב במאות ארגונים, ליהנות מיותר עניין, זמן פנוי וכסף זמין.
מנהלי מחשוב, שמעוניינים לקרוא או להפנות לקובי שפיבק שאלות מקצועיות, מוזמנים לעשות זאת במסגרת תשובות המומחה.
הפעם הוא עונה לשאלות הבאות :
מה ההשלכות של קונסיומריזציה לארגונים? מה הסיכון ממנה?אילו תמורות רואים בשוק הוירטואליזציה?מה היתרונות בצריכת שרותים "בענן" מספק מקומי?
|
|
|
|
|
|
| המלץ לחבר |
|
ואהבת לרעך כמוך...
אם לא מצאת שירות זה כשימושי, בבקשה ספר לנו.
אם אתה כן נהנה מהשירות שתף חברים שגם להם הוא יכול לעזור.
תחשוב על החיוך, הסיפוק, ההרגשה הטובה, כשגם רעך ייהנה כמוך והמלץ עכשיו.
|
|
|
|
|
|
|
|
.jpg)
|
|
|
התרעות pCon |
|
|
|
 |
5 המובילים |
 |
|
|
|
למה הרמז? |
|
|
|
|
|
|
|
|
pConTop |
|
|
|
|
אירועים עדכניים |
|
|
|
|
מודעות דרושים |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
pConTip |
|
|
|
|
לתשומת ליבך |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
הכר האתר
